Экосистемы против вертикалей
Чем формирование экосистем отличается от скупки непрофильных активов, которыми импульсивно увлекался российский бизнес в 1990-е годы? Этот вопрос заострен возросшей динамикой крупных российских бизнес-структур на рынке слияний и поглощений. Сбербанк объявил о сделке с группой Rambler по созданию совместной компании, которая будет развивать сферу развлечений и набор медийных ресурсов.
Подобную экспансию проводят и другие национальные игроки, создавая сложные комбинации разных типов компаний и направлений. На российском рынке, вслед за мировыми трендами, возникло новое явление, которое еще не нашло подходящего языка для своего детального описания. Это не слабо структурированное нагромождение активов. Но и не аналоги южнокорейских чеболей с их четкой иерархией и централизацией. Не промышленные или финансовые группы, связанные вертикалями управления вниз от корпоративного центра. Бизнес нащупывает формы, которые наиболее органично вписываются в контекст XXI века. Наиболее адекватным понятием для новой модели оказался модный термин «экосистема», хотя смысл его пока не в полной мере отрефлексирован.
Цифровые платформы и практически сросшийся с «цифрой» банковский сектор задают здесь вектор, поскольку корпоративная среда здесь гибче, эластичней, не связана тяжелыми физическими активами. Однако компании традиционных секторов начинают встречное движение. Схожая корпоративная риторика возникает даже у сырьевых или металлургических холдингов, которые массовое сознание привыкло считать тяжелыми и медлительными. Конкуренция идет уже не столько за активы, сколько за альянсы и комбинации, в которых консолидируются ресурсы команд. Экосистемами теперь хотят быть все. Но не все могут.
На мировом рынке различия в подходах ярко проявились в конкуренции между Amazon и Walmart. Гений Джеффа Безоса состоит в том, что он дал потребителю общую платформу для огромного количества сервисов и показал тем самым, чем будет торговля в перспективе десятилетий. Безос сделал упор на создание открытого пространства, в котором потребитель начинает обживаться как в единой среде обитания. Отставая по фактическому обороту на текущий момент, его компания многократно опередила своего офлайн-конкурента по рыночной капитализации.
В отличие от вертикальных структур прошлого, экосистема носит условно сферический характер. Ее элементы могут быть разных масштабов и профилей, но они образуют между собой устойчивые связи, поддерживают и дополняют друг друга. Возникает ансамбль различных платформ, которые стремятся к взаимной интеграции. Наиболее весомые участники становятся здесь центрами притяжения, создают вокруг себя основную активность, но они не стремятся к тотальному доминированию. Разумеется, это идеальная ситуация — в реальности могут быть какие угодно отклонения, однако ориентир для рынка уже возник.
Как это может работать на практике, можно увидеть через раскрытие перспектив последней сделки «Сбера». Rambler вносит в СП пул своих медиа с их новостным потоком и крупный онлайн-кинотеатр. Эти активы работают на две из трех ключевых социальных потребностей — на получение информации и на общение. Rambler обеспечивает суммарный трафик примерно в 56 млн уникальных посетителей в месяц, он выступает фактором притяжения новых аудиторий. Остается третий элемент — потребление, которое обеспечивают другие элементы системы. Колоссальные возможности по работе с большими данными, которые есть у банка, позволяют таргетировать поток, создавать для него уникальные предложения и комбинировать их с другими ресурсами, например в цифровой торговле. Всё это может работать внутри финансовой инфраструктуры, которую обеспечивают сервисы банка.
Устроившись на диване для просмотра кино в кругу семьи, типичный обыватель будет получать веер сопутствующих предложений, оплаченных картой Сбербанка. В этом поле бытовых возможностей он оказывается вполне устроенным, защищенным и прогнозируемым. Такая модель социального комфорта устраивает и государство. Есть ли здесь риски? Да, гармония редко бывает устойчивой. Первый вызов — научиться дирижировать ансамблем. Управленческая культура наиболее сильных игроков может опираться на прежние ментальные принципы, стремиться к избыточному доминированию. Люди, которые приходят сегодня строить экосистемы, сформированы внутри вертикальных бизнесов и сохраняют его привычки.
Вторая опасность — схлопывание структуры, начало фильтрации внешней среды по принципу «свои–чужие». В какой-то момент может показаться, что композиция завершена, однако ее сила — в принципиальной открытости. Экосистема принципиально не может быть завершенной, она живет, пока находится в развитии. Третий момент здесь, скорее, визионерский, однако крайне любопытный для футуристики — конкуренция и даже конфликты экосистем, формирующих внутри себя определенный тип потребителя — с его характерными привычками и особенностями. В какой-то перспективе может возникнуть (уже возникает) ситуация, когда люди начинают идентифицировать себя по принадлежности к той или иной культуре потребления; экосистема оказывается не только набором сервисов, но она задает стиль жизни, предлагает ценностную систему.
Помимо прямых вызовов, в перспективе возникает еще масса сложностей регуляторного плана. Государство пока не адаптировано к работе с такими структурами, они не вписаны в линейные представления бюрократии. Отсюда, кстати, вырос большой идейный спор между ЦБ и Сбербанком в отношении работы на рынке быстрых переводов. По сути, возникает новая сущность, которую уже совершенно неэффективно регулировать по тем принципам, которые сложились в отношении классического бизнеса. Адаптация участников будет сложной и завершится, скорее всего, с приходом новых поколений управленцев, которые принесут свой личный опыт обитания внутри созданных экосистем.
В оптимистическом сценарии новые модели будут масштабироваться, с уровня крупного бизнеса перейдут в средний и малый сегмент, особенно в область стартапов. Они будут менять принципы управления и внутреннюю культуру, расширять сетевые взаимодействия. Но смотреть другие участники рынка будут на лидеров, на их успехи и неудачи. Как ни пафосно звучит, но у лидеров здесь высокий уровень ответственности не только за собственный бизнес, но и за общий тренд.
Автор — руководитель Центра социального проектирования «Платформа»
